Образовательный сайт Мушкатовой Марии Сергеевны
Консультации о поступлении
Заочное дистанционное образование с получением государственного диплома Московского государственного индустриального университета (МГИУ) через Internet

 

Реклама:

 

Реклама:



Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 

 

 

 

Совершенствование системы планирования на предприятии (анализ и предложения на примере ОАО «Молочно-консервный комбинат» г. Гагарин Смоленской области)

Совершенствование системы планирования на предприятии (анализ и предложения на примере ОАО «Молочно-консервный комбинат» г. Гагарин Смоленской области)

Викторова Т.С., Мушкатова М.С.

 

Стратегическое планирование на предприятии является одним из важнейших условий его успешного функционирования. Не имея такого плана, предприятие будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую руководство фирмы будет принимать решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. При его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности [1]:

распределение стратегических ресурсов;

адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды;

внутреннюю координацию работ;

организационное стратегическое предвидение.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планиро­вания обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия .
Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей (рисунок 2).

Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу». [3]

К целям предъявляются следующие требования:

конкретность и измеримость;

цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

ориентация во времени;

достижимость;

цели должны быть реалистичными;

совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Важнейшие требования, предъявляемые к системе стратегического планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже [6]:

целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия;

целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах;

структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами;

целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование;

гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект.

Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования. [7]

Рассмотрим стратегическое планирование на ОАО «Молочный консерсный комбинат» (сокращенно ОАО «МКК»).

ОАО «МКК» специализируется на выпуске твердых и плавленых сыров, сливочного масла и цельномолочной продукции, реализация которой осуществляется оптом в различных регионах России.

Ассортимент выпускаемой продукции не очень широк, но имеет устойчивые тенденции к росту. Так в 1998 г. он составлял 12 видов, а сегодня это более 50 наименований. Это и традиционные: молоко разной жирности, сухое молоко, сметана, кефир, творог, изготовленные с использованием передовых технологий: бифилайф, бифидок, биопростокваша.

Основная цель предприятия ОАО «МКК»:

получение прибыли;

насыщение рынка отечественной качественной, конкурентно способной продукцией.

Стратегия ОАО «МКК» – расширение сферы деятельности.

Основной лозунг ОАО «МКК» – жить в настоящем, делать будущее!

Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необхо­димым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес ОАО «МКК», обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стра­тегий на различных организационных уровнях. Миссия ОАО «МКК» - производство вкусных, полезных для здоровья молочных продуктов в лучших национальных традициях, с использованием передовых технологий. Это дает возможность предприятию уверенность в завтрашнем дне, а партнерам - прибыльный совместный бизнес.

Содержание миссии отражает:

определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить);

рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия;

ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

На предприятии ОАО «МКК» существует своя, разработанная собственниками, схема стратегического планирования.

Прежде всего, надо отметить, что как такового, изложенного на бумаге, плана нет. Тем не менее, действия руководства данного предприятия направлены на выполнение следующих целей:

ориентация на выпуск продукции отвечающей запросам потребителей;

постоянное изучение требований покупателей;

применение технологических процессов, которые обеспечивают высокое качество продукции;

постоянное совершенствование системы управления качеством;

повышение квалификации работников всех уровней;

расширение и оптимизация ассортимента, развитие производства с приоритетной направленностью на внедрение передовых технологических процессов с использованием современного оборудования;

увеличение темпов роста объемов продаж, получение прибыли от реализации продукции;

своевременные расчеты с кредиторами;

устранение неплатежеспособности;

восстановление финансовой устойчивости.

Эти цели не были бы осуществимы, если бы ОАО «МКК» не входил в группу предприятий, которые имеют возможность предоставлять займы и брать под свою ответственность кредиты на финансовое восстановление.

На данном этапе деятельности цель и задача стратегического планирования для предприятия заключается в том, чтобы в первую очередь добиться положительного финансового результата от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очередь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой. При этом используется следующая документация:

объем годовых продаж по группам товаров;

годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям;

годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;

доля рынка;

объем ежегодных капитальных вложений;

финансовый план;

баланс на конец последнего года плана.

Собственник, занимающийся стратегическим планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию ОАО «МКК». Составляет собственный прогноз денежного потока на предстоящий месяц, основываясь на ретроспективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание составить план крупных заказов по регионам России.

На основе этой информации составляется прогноз и сроки денежных поступлений, которые распределяются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики молока. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставки сырья будут прерваны.

Стратегический план так же заключается в сокращении издержек на производство и полностью был реализован к началу 2006 г. В 2005 г. в эксплуатацию была введена собственная котельная, работающая на газе. Экономия через год составила почти 1 млн. руб. Так же был сокращены секретари у начальников отделов, экономия так же составила примерно 300 тыс. руб. за год. В стратегический план так же входил новый план деятельности предприятия в целях сокращения налогообложения. Была проведена реструктуризация, на базе ОАО «МКК» созданы две организации, то есть на данный момент фактически предприятие выпускает продукцию для новых организаций, и продает ее по тарифам. Эти меры позволили сократить до минимального уровня налоговые отчисления. [10]

Одной из основных целей стратегического планирования является то, что предприятие вкладывает свои средства в строительство собственной сырьевой базы. То есть в 2005 г. был приобретен разорившийся комплекс на 500 голов скота. В этом же году началась работа по созданию своего собственного дойного стада. Сегодня уже имеются несколько комплексов, которые ежедневно поставляют сырье на завод. Сокращение расходов на предприятии так же осуществляется за счет снижения потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство.

Организовать систему стратегического планирования на ОАО «МКК» просто необходимо. Конечно, политика собственников проводится с учетом долгосрочных перспектив развития. Однако для действительно эффективной работы предприятия не хватает четкого руководства и стратегического планирования. Поэтому, на данный момент нельзя сказать, что предприятие работает как единый, целостный механизм.

Можно привести несколько примеров из деятельности ОАО «МКК» за 2009 г., которые являются подтверждением того, что необходимо ввести систему планирования. На уровне оперативного планирования: несколько раз в 2009 г. был остановлен процесс производства плавленого сыра по причине нехватки сопутствующего сырья. Остановлен процесс производства твердого сыра, потому что закончилась упаковочная пленка, а закупают ее в городе Волгоград, поэтому произвели из сырья высшего качества большое количество плавленого сыра, на производство которого обычно идет самое низкокачественное молоко. Подобные ситуации недопустимы, так как необходимо бороться за каждый рубль прибыли. Но на данном этапе этого не делается. Собственники не могут полностью контролировать всю деятельность предприятия, особенно производственный процесс. Этим должны заниматься менеджеры.

Развитие рыночных отношений ставит перед ОАО «МКК» множество задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами. На ОАО «МКК» не рассмотрена маршрутизация, которая включает определение оптимального и запасных вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребностей в сырье, материалах, инструментах, затрат времени по каждому из них.

Предприятие ОАО «МКК» без системы гибкого стратегического планирования не может формировать стратегические методы экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, решать следующие задачи:

выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;

обосновывать варианты развития производственных звеньев;

оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [9]

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей для ОАО «МКК». Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица возможностей для ОАО «МКК»

Матрица возможностей

Вероятность использовать возможность

Степень влияния

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Ж - ускорение темпа роста рынка молочной продукции,

З - выход на новые рынки

В - широкая известность в регионе

 

Средняя вероятность

И - развитие молочной промышленности

Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам,

Д - накопленный научно - инженерный потенциал

 

Низкая вероятность

 

А - развитие промышленности,

Г - стабилизация экономической ситуации в регионе

 

 

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для ОАО «МКК» и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

возможность выхода на новые рынки;

широкая известность в регионе;

ускорение темпов роста рынка молочной продукции.

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для ОАО «МКК» и требующие обязательного устранения:

усиление давления со стороны конкурентов;

высокая концентрация производства и уровень конкуренции;

влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

тенденция к физическому и моральному старению основных средств;

низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для ОАО «МКК». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

ОАО «МКК» следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

рост относительной доли рынка;

высокие темпы роста производства;

достаточно высокая производительность оборудования;

высокий уровень качества продукции;

строгий конкурентный отбор специалистов;

сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Возможности, которые появляются во внешней среде:

развитие промышленности;

близость к крупнейшим внутренним рынкам;

широкая известность в регионе;

стабилизация экономической ситуациии в стране;

накопленный научно - инженерный потенциал;

ускорение темпа роста рынка молочной продукции;

выход на новые рынки.

ОАО «МКК» должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

близость к крупнейшим внутренним рынкам;

ускорение темпа роста рынка молочной продукции;

выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

неудовлетворительная структура баланса;

высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность;

рост задолженностей (дебиторская и кредиторская);

недостаток собственных оборотных средств;

устаревшее оборудование.

Нижеперечисленные сильные стороны ОАО «МКК» могут быть использованы для устранения угроз:

рост относительной доли рынка;

высокие темпы роста производства;

высокий уровень качества продукции;

строгий конкурентный отбор специалистов;

сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

усиление давления со стороны конкурентов;

высокая концентрация производства и уровень конкуренции;

влияние поставщиков и потребителей;

тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей ОАО «МКК».

Для ОАО «МКК» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами и возможностями сделаем выбор.

ОАО «МКК» необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ОАО «МКК» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Для ОАО «МКК» необходимо разработать стратегический план, который будет состоять из комплекса технических, организационных, планово-экономических и социальных мероприятий, направленных на повышение технического уровня производства, увеличение выпуска высококачественной продукции, роста производительности труда, улучшение использования основных фондов, производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование внутризаводской системы управления, планирования, экономического стимулирования, улучшение условий труда.

Основными задачами стратегического плана будут являться [10]:

1.Проектирование, освоение новой и повышение качества изготавливаемой продукции является важнейшим направлением деятельности предприятия, имеющим своей целью обеспечение допустимых темпов научно-технического прогресса и повышение качества выпускаемой продукции.

Мероприятия этого раздела группируются по следующим направлениям:

создание новых видов продукции;

модернизация выпуска продукции;

повышение качества изготавливаемой продукции;

внедрение новых прогрессивных стандартов и ТУ на продукцию и снятие с производства устаревшей продукции.

Для каждого из этих мероприятий должен предварительно разрабатывается календарно-оперативный план (график) выполнения работ, составляется смета затрат и определяется экономический эффект от внедрения.

2.Планирование внедрения прогрессивной технологии механизации и автоматизации производства тесно связано, как правило, с выполнением мероприятий технического характера и составляется по трем направлениям:

прогрессивная технология;

комплексная механизация;

автоматизация производства.

При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам ОАО «МКК» управлять закупкой, транспортировкой и прямыми расходами. Это даст возможность ОАО «МКК» работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития предприятия. Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени.

3.Планирование мероприятий по совершенствованию управления, систем планирования и организации производства включает важнейшие работы, направленные на специализацию производственных подразделений, механизацию и автоматизацию управления производства, совершенствование организации подготовки производства и материального обеспечения, форм и методов внутризаводского хозрасчета.

4.План по научной организации труда (НОТ) охватывает все стадии производства от рабочего места до предприятия в целом. Мероприятия в плане группируются по следующим основным направлениям:

организацию рабочих мест;

обслуживание рабочих мест;

разделение труда;

передовые методы и приемы труда;

нормирование и оплата труда;

материальное и моральное стимулирование;

режимы и условия труда;

повышение квалификации трудящихся.

5.План модернизации и замены устаревшего оборудования, оснастки и инструмента. [10]

Предусматривает все виды оборудования, подлежащие модернизации или замене, место внедрения, исполнителей, сроки внедрения, сметную стоимость, источники финансирования, а также эффективность мероприятий.

6.План использования производственных фондов содержит данные о стоимости основных и оборотных средств предприятия, об использовании оборотных средств и производственных фондов в целом.

7.Завершающим этапом планирования технико-экономического развития является план технико-экономического уровня производства и выпускаемой продукции, который характеризуется следующими обобщающими показателями, такими как:

объем производства этой продукции – тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

продукция, технико-экономический показатель которой не соответствует временным требованиям, которая морально устарела и подлежит снятию с производства или модернизации;

объем производства этой продукции – тыс. руб., процент к общему объему товарной продукции;

устаревшая продукция, снимаемая с производства;

снижение себестоимости товарной продукции и рост производительности труда за счет повышения технического уровня производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что планирование - один из методов, помогающих в удобной форме обосновать принятие тех или иных решений, спрогнозировать их результаты и спланировать свои действия в той или иной ситуации.

 

БИБЛИОГРАФИЯ

 

Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП Мир книги, 2007. – 567с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2007.- 332с..

Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. – СПб.: Михайлова В. А., 2008.- 264с.

Предприятия в нестабильной экономической среде: Учеб. пособие / Под. ред. Г. Б. Клейнера. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 158с.

Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-240с

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.- 98с.



{SHOW_TEXT}

Образец программы по теме "Аудит заработной платы" Образец Проверки соблюдение трудового законодательства Сводка нарушений, выявленных в результате формальной проверки СТАТЬИ Разработка путей совершенствования информационного обеспечения управления на предприятии (на примере ОАО «Вяземский завой синтетических продуктов») Влияние вида и типа организационной структуры предприятия на эффективность его работы Организация процесса эффективного планирования в организации Личностные характеристики руководителя как составляющая часть трудового потенциала предприятия Влияние налогов на развитие экономики Государственная поддержка субъектов малого предпринимательства в Российской Федерации (основные положения законодательства)»